历史惯性曾让医院行政岗位被视为「高性价比」的避风港：临床骨干转岗、三代临床人同科、考核缺位，催生「减编仍反弹」的恶性循环。更值得警惕的是，近年新增的评审办等科室，实为「行政考核向下传导的衍生品」，与临床刚需渐行渐远。

改革深水区中，「动奶酪」的反作用力与「甩锅式管理」的隐患并存。一位三甲医院的党办主任对健康界坦言：去行政化需跨越「财政离断」「干部体系的行政级别绑定」「监管真空」三重门，欠发达地区更需警惕「减了人却荒了事」的失效改革。

但曙光已现：今年4月，江西省在召开的一场新闻发布会上发布，鹰潭市中心城区总医院通过整合，党政和临床科室共减少18个，精简率为25.4%。上栗县推进「去行政化」，全县医疗机构缩减行政科室23个、人员52名；坚持「倾向临床」，县级医院主要负责人薪酬同比下降17%，行政后勤与临床一线人员人均薪酬比下降15%；医务人员满意度超96%。

5月27日，河南省人民政府办公厅印发《河南省推进紧密型县域医疗卫生共同体高质量发展若干措施》，文件中指出，健全医共体党委领导下的总院长负责制，牵头医院院长兼任总院长。支持有条件的地方推进去行政化改革，取消县域内公立医疗机构行政级别。

（来源：河南省人民政府官网）

河南省近期发布的文件是各省推行公立医院去行政化改革的最新尝试。实际上，国内公立医院去行政化改革已提出了十余年，此前山东、湖南、江西、湖北、四川等省份也已出台了相应的政策。

公立医院去行政化的合理性有哪些？施行的过程中会有哪些难点？公立医院应该如何循序渐进地推进去行政化？这些都是公立医院推进去行政化改革亟待回复的问题。

长期以来，中国公立医院的管理体制一直是行政主导型，即医院有行政级别，医院的院长有行政级别，医院所有行政人员乃至部分医务人员也都有行政级别。

根据公开资料，在行政主导下，公立医院逐步成为行政部门下属的一个分支机构，其中心工作也始终围绕着行政部门运转，并为此消耗了大量的人力、物力和财力。在此背景下，治病救人这项医院本身最关键的职能，反倒沦落为公立医院工作的一个重要但并非最重要的组成部分。

此前，《健康报》曾报道，医院内在的自然生态曾因此遭到相当程度的侵害和破坏，这导致医生得不到应有的重视，一线医务人员心理失去平衡，价值观产生偏移。「医而优则仕」越来越受到推崇，一线的业务骨干越来越多地走上「领导岗位」。  

这成为了公立医院发展过程中的一个畸形趋势，因而去行政化开始被提上日程。去行政化的重要方向就包括取消公立医院的行政级别、行政部门负责人不得兼任公立医院领导职务等等。

「医院去行政化趋势早在10多年前就已经存在了，那么为什么直到今天，这个事情才下决心去做？关键诱因就是集采和DRG、DIP的实施，使公立医院的利润断崖式的下降，很难支撑并持续供养这个庞大的群体，所以才'壮士断腕'。」健康岛医疗科技创始人韩晓峰在接受健康界采访时说。

一名曾任县域三级医院院长、如今在当地卫健局任职的业内人士对健康界表示，需要从多个角度分析这背后的深层涵义。首先，是历史遗留因素，早年医院行政科室存在「人员涌入」的现象，存在很多临床医护人员通过托关系等渠道转岗到行政岗位的情况。根本原因在于行政岗的工作特性——相比临床科室，行政岗劳动强度较小，不用上夜班，而且考核机制不够完善，工作压力相对较小。

在薪资方面，行政人员待遇虽不是全院最高，但普遍处于中等水平，这种「性价比」让大家更倾向于选择行政岗位。比如过去有些医院的行政科室里，超过一半的人员都是从临床转过来的，甚至出现「一个科室三代临床人」的情况，形成了人员结构的历史惯性。

除了历史因素，近年行政科室数量激增是否有新的驱动因素呢？这位业内人士继续说道，与科室发展也关系密切，近4-5年的变化尤为明显。随着县级医院向二级、三级医院升级，大量新增行政科室涌现，比如医改办、绩效办、质控办、采购办等。

这些科室的设立大多与上级管理要求直接相关——卫健委出台某项管理办法，文件中往往明确要求医院设置对应的执行科室，医院为了落实政策，只能抽调人员组建团队。比如，前两年医改政策强调「精细化管理」，各地医院纷纷成立医改办，仅政策解读和数据报送，就需要5-8人专职负责，而这些工作与临床诊疗的直接关联度并不高。这类科室的增加，本质上是行政化管理向下传导的结果。

对于过去的行政科室和近年新增的科室在职能上有何差异的问题，这位从业人士对健康界补充道，早期行政科室主要聚焦医疗质量管理，比如医务科、护理部、感染科等，这些科室直接关系到诊疗规范和医疗安全，属于医院运营的「刚需」。比如感染科需要实时监控院内感染数据，一旦发现异常要立即介入，这类工作是临床业务的重要保障。

但在他看来，近年新增的科室，更多是为了满足外部考核要求，比如评审办、质控办等。以三级医院等级评审为例，评审标准涉及数百项指标，从医疗质量到后勤管理都需要专项团队对接，仅资料整理和数据统计就需要10人以上的行政团队。这类工作本质上是行政考核的衍生需求，而非临床业务的内生需要。」

公立医院去行政化改革具有必要性和合理性，符合公立医院高质量发展趋势。但是真正实现去行政化并不容易，这一过程中还有很多难题有待解决。

韩晓峰坦言，去行政化的难点主要是会动相当一部分人的「奶酪」，所以它的反作用力会异常的猛烈，反作用的理论、理由也会花样百出甚至上纲上线，「现在要看的就是我们抵抗这种保守势力的决心有多大，舆论导向怎么用好」。

一家三级公立医院党办主任孙行（化名）对健康界指出，医院去行政化是一个涉及医疗体系重构的复杂过程，其现实性、阻力及区域差异需要从体制、机制、利益、资源等多维度拆解和分析。医院去行政化的核心是减少政府对医院的直接干预，如人事任命、财政拨款、采购决策，推动医院回归「医疗服务主体」定位，理论上可提升效率、激发活力，让医院实现高质量发展。但是，从中国目前医疗体系的现实看，完全去行政化几乎不可行，有限度的「去行政干预」存在可能，这些也需突破多重强制约束。

「‘有限度的去干预’似乎充满矛盾，一方面是人民立场，干预是为了保障公益性，但存在政府‘放权’和‘控责’之间的矛盾；另一方面，这似乎又为新的某种循环和形式主义埋下隐患。所以，医院‘去行政化’的问题有特别多的不确定因素，起码在目前缺乏最优解，甚至在转型期影响医院高质量发展。」孙行对健康界表示。

接下来，孙行深入分析去行政化改革的难点，一是去行政化无法摆脱财政离断。全国约80%的公立医院为公立性质，其中基层医院（县医院、社区医院）财政拨款占比超30%，部分欠发达地区基层医院对财政的依赖几乎是最基本的运行逻辑，完全去行政化，失去行政层级对应的设备、基建等财政专项补贴，多数医院的生存将面临挑战。

二是干部体系的行政级别绑定。公立医院书记、院长普遍对应行政级别，其任免权归属组织部门，去行政化需打破这套体系，涉及干部管理权限调整，医院内部既得利益群体阻力较大，个别地方的某些机制可能不太允许受到挑战。

三是解构监管体系后的局面把控。行政化本质是控制医疗费用过快增长、保障基本医疗公平等「用行政手段弥补市场失灵」。去行政化后，医保部门、卫生监管部门无法通过市场化手段有效约束医院行为，可能导致「过度医疗」、「资源错配」等问题，如基层医院为生存放弃基本公共卫生服务，转向什么赚钱干什么。

所以，医院去行政化在资源充足、监管体系完善的发达地区可能部分落地（如职工选院长、薪酬自主、用人自由），但在全国层面短期内难以彻底实现，更可能是「行政引导下的市场化」，而非「完全去行政化」。

上述业内人士告诉健康界，公立医院去行政化很难靠自身去推动，这就像解一个连环扣。他解释道，假设医院强行精简行政人员，把临床转岗的医护调回一线，但如果上级部门的管理考核指标不调整，就会出现「人员减了，工作没人干」的局面。

比如，某医院曾将行政人员比例从30%压到20%，但紧接着「三甲复评」、「质量管理年」等任务下达，每个项目都要求设立专项小组，最终不得不重新招聘人员，形成 「精简—反弹」 的恶性循环。

他认为这其中的根本问题在于，主管部门需要重新界定医院的管理边界，比如明确业务管理部门在行政架构的比例，其余行政科室根据实际需求动态调整，避免「一刀切」式的科室增设。如果管理方法不调整，单纯让医院减人，会导致工作积压或形式主义泛滥。很多时候，「运动式管理」不仅消耗大量行政资源，还将使医院维持庞大的行政队伍。评审结束后，这些临时团队虽名义上解散，但人员编制已固化，形成长期冗余。

中国对公立医院去行政化改革的探索与新医改同步。2009年，新医改方案提出要落实公立医院独立法人地位；4年后举办的十八届三中全会明确指出，要求逐步取消学校、科研院所、医院等单位的行政级别；后续，越来越多地方出台公立医院改革文件，这些文件中基本延续了「逐步取消公立医院行政级别」的说法。

如何推进公立医院去行政化改革？推行改革的重点是什么？

根据海南省人民政府办公厅于2022年8月发布的《海南省推动公立医院高质量发展实施方案》，其中明确表示要坚持去行政化的措施包括：

（1）推进公立医院去行政化改革，取消公立医院的行政级别；

（2）逐步推行院长职业化和聘任制，行政人员不得任院长等领导职务；（3）全面落实公立医院的经营管理自主权，去除编制，实行全员聘用管理。

孙行认为，推行医院「去行政化」的重点是，政府保基本公平，医院通过市场化提升效率，患者用支付能力为选择负责。在此前提下，方可刚性施行，否则就有演变成「甩锅游戏」的可能。

「我认为，首先是去编制，全员聘任制，先打破‘编制恐惧感’；二是自负盈亏，在人才培养、干部聘任、薪资给付等充分自主前提下，财政逐年减少补给；三是在市场常规且有限监管下，鼓励医工结合，保障医疗主业有效运行，实现‘薪酬市场化’；四是强化‘行政托底’，如加大转移支付、保留基本医疗的行政指令性配置等，避免因市场化导致服务能力降低或崩溃。」孙行对健康界表示。

去行政化对医院运行成本的具体影响体现在哪些方面？上述业内人士认为，去行政化会对医院运行成本产生具体影响，最直接的是人力成本，行政科室的办公场地占用也不容忽视，更深层的影响在于运行效率。

该人士坦言，改革的难点可以概括为「人员消化」与「职能重构」的双重挑战。以临床转岗人员为例，部分人已在行政岗位工作10年以上，医疗技术严重生疏，无法返回临床；另一部分人虽具备返岗能力，但因行政岗的工作强度更稳定，不愿回到「三班倒」的临床一线。

针对这些问题，医院管理者必须「分类施策」，对专业技术型行政人员（如财务、信息），可通过岗位考核保留核心人才；对临床转岗人员，可设立「临床支持岗」，如病历质控员、医保审核员等，让其在行政架构中发挥临床专业优势，同时逐步分流冗余人员。

结合目前自己任职的市卫健局，该从业人士提出了一些可行的建议。他认为，改革的关键在于「松绑」与「赋能」并行。一方面，卫健委需要清理冗余的管理要求，比如合并重复的检查项目，减少「表格化」、「数据化」的形式主义任务；另一方面，应推动管理工具升级，比如开发医院管理信息系统，实现行政数据自动抓取，取代人工填报；此外，建议选取不同规模的医院开展试点，比如在三甲医院探索「大部制」改革，在县级医院试点「行政人员比例上限管控」，形成可复制的经验模板。

施行上述这些去行政化措施之后，公立医院何时可以完成去行政化工作？

孙行指出，在「有能力试错」的经济发达地区，预计大约5年内可完成去行政化，在「没资格冒险」的欠发达地区则难以预测。

韩晓峰认为，何时完成，要看如何设计运作机制。「我希望是先完成、再完善，一方面避免夜长梦多，另一方面也不要渴求一蹴而就。因为这是一个新的范式的建立，具有颠覆性的色彩，必然需要一个过程。」

此外，在韩晓峰看来，诸多管理型院长的出现，一定会为医院的品牌发展、精细化运营提供更多的助力，这是毋庸置疑的。然而，对公立医院来说，增强对于患者服务的意识、增加提供患者服务的组织，这个才是目前最大的短板，但到目前为止没有任何弥补的迹象。

上述从业人士也提到，去行政化改革的终极目标是让医院回归「专业技术机构」的本质。去行政化不是消灭行政职能，而是让行政服务于临床，而非凌驾于临床之上。理想的状态是，行政人员比例控制在15%—20%，且80%的行政工作通过信息化系统完成；行政部门的核心职能聚焦于「资源保障」，如设备采购、后勤支持和「质量监控」，如医疗安全、感染防控，而不是上传下达的「二传手」。

「当行政体系变得精简高效，医院才能将更多资源投入人才引进、学科建设和患者服务。无论是改革还是转型，都需要卫健部门、医院管理者和医护人员形成共识，通过系统性改革打破‘行政化惯性’，建立符合医疗行业规律的现代医院管理制度。」这位从县域三级医院院长转到市卫健局工作的从业人士对健康界表示。

事实也的确如此。6月6日，株洲市中心医院发文表示，全面启动「三提一转」行政部门作风建设大行动，要求各部室一切围绕临床转，优化各类审批、报账流程，推行行政一站式服务，建立首问负责制、限时办结制，切实为临床减负，「不让临床到行政部门办事来回折腾」。并把作风建设纳入行政部门年度考核重要内容，纳入绩效考核评分标准，纳入干部评价主要指标。

该院提出，将「十要十看」作为衡量行政服务质量的核心标尺和行动指南：

要用心解决问题，看有没有对临床反映的问题慢作为、不作为等情况；

要事事回应反馈，看有没有对临床反映的问题不回应、不报告、不跟进、不解释等情况；

要减轻临床负担，看有没有审批过繁琐、报账不顺畅等情况；

要主动担当作为，看有没有踢皮球、推诿等情况；

要走进临床一线，看有没有不深入临床，固守办公室被动等待等情况；

要态度热情周到，看有没有脸难看、门难进等情况；

要专心干好本职，看有没有心不在焉、违规兼职等情况；

要遵守劳动纪律，看有没有迟到早退，在岗不为等情况；

要树牢节约意识，看有没有跑冒滴漏等情况；

要廉洁公道正派，看有没有违规收送礼品礼金、违规吃喝、违规操办婚丧喜庆、以权谋私等情况。

文章来源：健康界